Kami membuka toko pertama pada tahun 1998 di Kebon Jeruk, Jakarta. Kami membeli produk waralaba dari Amerika Serikat (AS). Ada orang AS yang juga menjadi tim Ranch Market di Kebon Jeruk.
Namun, saat itu, di tahun 1998, ada kerusuhan. Toko pertama buka pada bulan Januari, dan pada bulan Mei kena kerusuhan. Waktu itu, kami merugi sekitar Rp 6 miliar. Semua dijarah. Jadi, habis semua. Masih untung, gedung tidak dibakar.
Akhirnya, kami membuka toko lagi di bulan Oktober 1998. Waktu itu memang ada kekhawatiran. Bagaimana jika buka lagi tapi masih ada kerusuhan? Lantas, saya sampaikan ke pemegang saham. Akhirnya, kami putuskan buka lagi. Nekat. Sejak itu, kami menambah satu toko lagi pada tahun 1999 di Pondok Indah.
Cuma, sejak “peristiwa Mei” itu, orang AS tak pernah balik lagi. Akhirnya, saya yang harus pergi ke AS. Hasilnya, kami jalankan bisnis ini sendiri. Mereka (orang AS) tidak membantu. Meski begitu, kami merasa justru ada kepastian.
Waktu itu, memang kami dan pihak AS ada perjanjian, tapi tidak ada kewajiban. Kami sempat berpikir mau melepas bisnis ini. Kami sudah tidak membayar biaya royalti.
Tahun 2010, mereka putuskan kami tidak usah membayar royalti dengan beberapa kesepakatan.
Setelahnya, kami bertemu lagi lantaran kami akan go public. Saat itu, perjanjiannya, bayar sekali ke mereka, lantas kami boleh pakai nama mereka. Jadi, kita daftarkan Ranch Market di Indonesia. Tapi, ada di perjanjian, kami tidak boleh keluar dari teritori Indonesia.
Konsep dan nilai bisnis
Waktu awal buka toko pertama, kami terima arahan dari mereka. Kami belum mengerti waktu itu: bagaimana target pasar, konsep toko, dan sebagainya. Dari pengalaman, kami bahkan sempat mengonsep toko lagi. Toko kedua itu sudah konsep ulang. Awalnya, kami menargetkan pasar ekspatriat. Lalu, kami mengubah konsep menargetkan ekspatriat dan kalangan high end. Dengan konsep ini, kesulitan utama adalah kualitas dan layanan.
Karena konsepnya demikian, kami menerapkan visi bagaimana orang berbelanja mendapatkan suasana yang menyenangkan. Kami mau menciptakan bagaimana suasana berbelanja menjadi hiburan. Akhirnya, dari visi itu, kami turunkan menjadi sebuah nilai.
Setelah dari nilai, kami wujudkan jadi action (aksi). Lantas, kami menciptakan budayanya. Kami terjemahkan menjadi tiga strategi.
Pertama, diferensiasi produk. Kami membuat defferentiation produk yang tujuan akhirnya supaya pembeli ada keinginan datang lagi karena di tempat lain tidak ada yang jual. Jadi, saya memiliki pembeli khusus.
Kedua, produk itu sendiri. Khusus produk, saya maunya yang eksklusif dan unik. Untuk mendapatkannya, kami tak mau menunggu pemasok datang. Jadi, kami tidak di belakang meja seperti dokter. Kami mencari sampai ke pasar-pasar. Jadi, produk itu mendalam, lengkap. Daun pisang ada. Daun kecipir ada.
Kami juga datang ke pemasok untuk memesan dan menciptakan produk. Misalnya, pemasok daging dari Australia. Dia punya peternakan sapi. Kami datang ke sana dan menyampaikan ke dia bahwa kami ingin sapinya makan gandum.
Makanya, kami memiliki departemen pelatihan untuk para pemasok, khususnya para pemasok yang membutuhkan pelatihan agar bisa memenuhi permintaan produk sesuai standar kami.
Ketiga, pemasok khusus. Produksinya memang tidak massal. Yang penting, dia sanggup membawa masuk ke Ranch Market. Tapi, dengan begitu, mereka jadi mitra bisnis. Kami tumbuh bersama. Memang, harus ada perjuangan ekstra.
Contohnya, ada belimbing dari Tuban, Jawa Timur. Tapi, ciri mereka, setelah beberapa kirim lantas putus. Kami datangi lagi. Banyak penyebabnya mengapa mereka pilih putus. Misalnya, transportasi mahal.
Yang jelas, kompetitor menghindari bisnis yang kami jalankan. Kami ini berbisnis produk segar, seperti buah, sayur, daging, ikan, dan lain-lain. Pemain lain tidak sanggup. Sebab, paling susah mengelola produk segar. Potensi kerugian dan risikonya besar. Repot!
Konsep bisnis produk segar ini membuat kami punya konsekuensi harus datang sendiri memilih barang segar dari pemasok, sedang yang lain cukup menyuruh pembantu. Selain itu, kami juga harus ambil sertifikasi food safety. Waktu itu, kami ambil dari Australia di tahun 2003-an. Di sini, ada juga sertifikasi. Tapi saya ambil sertifikasi dari Australia yang as soon as possible. Kemudian, di tahun 2007, kami tingkatkan sertifikasi itu menjadi ISO 22000.
Untuk itu, sebanyak 2.200 karyawan juga harus mengetahui dan menguasai konsep bisnis ini. Kompetensi tetap nomor satu. Tapi, saya tekankan juga budaya tiga rumah. Rumah pertama: rumah dia dan keluarga. Rumah kedua: kantor. Terus, rumah ketiga: Ranch Market, tempat dia rileks, sharing dengan teman-teman.
Jadi, saya tetap menciptakan suasana santai, agar mereka berpikir: "Ini tempat saya." Jadi, tidak asing.
Yang terakhir adalah layanan. Kami incar yang excellent. Kalau ramah saja, itu biasa. Di samping mereka senang saat berbelanja, kami ingin memberi solusi ke pelanggan. Kalau kami bisa kasih solusi, mereka puas.
Artinya, kami harus tahu bagaimana melayani pelanggan dan menguasai product knowledge. Konsumer itu tahunya product basic. Misalnya, kecap untuk sate dan cocol sate itu berbeda. Ini harus diketahui karyawan. Dia harus bisa kasih solusi ke pelanggan. Kalau mentok, itu dicatat, lantas cek ke pemasok.
Kami juga hati-hati saat manage cost, seperti antara volume dan biaya yang berputar. Sebab, antara produk yang satu dengan produk lain itu berbeda. Satu toko kira-kira bisa sampai 25.000–30.000 jenis barang. Tapi, dari sisi margin, kami lebih bagus. Margin kami sekitar 28%–38%. Kalau supermarket lain 15%–20%.
Intinya, kami ingin jujur dan memberi konsumen layanan yang sebaik-baiknya. Misalnya, kalau ada produk kedaluwarsa, kami ganti tiga kali lipat. Kami ingin menjadi yang terbesar, top leader, menjadi perusahaan yang dihormati, dicintai, dan dipercaya. Kami ingin bergerak dari dihormati dengan deliver something lantas dicintai, kemudian dipercaya. Untuk ini, kami pernah sampai memutus kerja sama dengan pemasok karena dia bohong.
Target setelah IPO
Sekarang, Ranch Market punya sembilan gerai. Ada dua gerai di Surabaya dan tujuh gerai di Jakarta. Tahun ini, kami akan coba buka Ranch Market untuk segmen premium di Balikpapan. Di sana, banyak ekspatriat karena banyak tambang. Tapi, membuka gerai di sana otomatis harga lebih mahal. Sedangkan Farmers Market untuk segmen menengah bawah, sampai akhir tahun ini, kami akan buka tiga gerai lagi.
Tahun ini, kami belum membikin merek baru lagi. Farmers Market kami bikin di 2007 dengan konten lokal lebih banyak dan produk impor cuma produk umum dengan margin 19%, lebih kecil dari Ranch Market. Saat ini, ada lima gerai Farmers Market. Investasi tiap gerai rata-rata sekitar Rp 10 miliar di area 4.000 meter persegi. Ranch Market bisa masuk Bali dan Makassar. Di Jawa Tengah, hanya bisa Farmers Market.
Tahun ini, kami proyeksikan, size (omzet) bisnis bisa sampai Rp 1 triliun lebih sedikit. Bottom line itu hampir 36%–38%. Akhir tahun 2011 lalu, omzet masih Rp 900 miliar.
sumber: www.kontan.co.id
0 komentar:
Posting Komentar